Callcenter Know how

Volker N. Staroste

"Ableitung eines Systems zur Optimierung der Determinanten zu Effizienz und Performance in organisatorisch integrierten Serviceeinheiten"

Autor: Volker N. Staroste, 2010 - Das Password zum sofortigen Download erhalten Sie über das Kontaktformular. Im Downloadbereich werden Sie dann über die Paypal-Zahlungsfunktion geführt und starten den Download.

ISBN: 978-3-000-35688-9

EAN: 9783000356889

 

Auszüge aus der Einführung (Kapitel 2 und 3)

Jeder ist bereits bewusst oder unbewusst, bemerkt oder unbemerkt in Kontakt mir Contactcentern getreten. Dies kann entweder über den sog. Inboundbereich einer internen oder externen Serviceabteilung einer Unternehmung oder über deren Outboundbereich geschehen. Aus Gründen der Verständlichkeit verwenden wir in diesem Buch eine etwas unscharfe Definition der Begriffe In- sowie Outbound.

Unter Inbound wollen wir sämtliche Kundenkontakte, welche direkt vom Kunden einer Unternehmung ausgehen, zusammenfassen. Dabei ist es unerheblich, ob der Grund des Anrufes von der Unternehmung initiiert wurde, bspw. durch eingeleitete Marketingmaßnahmen oder aus Gründen, welche von der Unternehmung direkt nicht beeinflusst wurden. Hierbei ist es wiederum unerheblich, ob eine Möglichkeit der Einflussnahme auf den Kunden vorliegt oder nicht.

Beispiel: Eine Rechnung, nach deren Versand ein nicht unerheblicher Teil der Rechnungsadressaten in Kontakt mit dem Versender tritt wäre also eine klar dem Bereich Inbound zuzurechnende Aktivität, wenngleich die Möglichkeit einer „Umgestaltung“ der Rechnung“ möglicherweise eine signifikante Reduktion des Anrufaufkommens bewirken würde. Die Möglichkeit der Beeinflussung der Parameter ist also gegeben. Unerheblich für unsere Betrachtung ist also, ob diese Möglichkeit auch genutzt wird. Dies mögen die Kollegen im Marketing bewerten. Auch eine Reklamation bewerten wir als eine Inboundaktion, denn obwohl der Anrufgrund im Verantwortungs- und Veränderungsbereich der Unternehmung liegt (Reklamationsgrund), ergreift  der Anrufende die Initiative.

Unter Outbound verstehen wir sämtliche Kundenkontakte, welche durch die Unternehmung initiiert werden. Hierbei ist es wiederum unerheblich, ob der Kontakt durch Verhalten des Kontaktempfängers ausgelöst wurde oder nicht. Ein Erinnerungsanruf aufgrund einer unbezahlten Rechnung ist demnach eine klare Outboundaktivität, wenngleich der Anrufgrund durch Verhalten des Kontaktempfängers ausgelöst wurde. Gleiches gilt für ein Erinnerungsmail (Outbound) welches dann eine Kundenreaktion in Form der Beantwortung des Mails oder eines Kundenanrufs (Inbound) generiert.

Selbstverständlich sind bei eingehender Betrachtung diese Definitionen modifizierbar. Allerdings reflektiert diese Art der Betrachtung in hohem Maß die Wirklichkeit, also die Realität innerhalb des Contactcenters und erreicht einen hohen Grad der Korrelation der Probleme, denen sich  die Verantwortlichen eines Callcenters gegenübergestellt sehen.

Eine Definition des Begriffs „Anruf“ erarbeiten wir uns gemeinsam zu einem späteren Zeitpunkt. Jetzt wollen wir uns erst einmal über die Einheit verständigen, über die wir gerade sprechen: Das Contactcenter.

Als Contactcenter wird in unserem Fall eine organisatorisch in die Unternehmung eingebundene Service- und/oder Vertriebseinheit, in welcher der Fokus auf Kontakte mit Kunden und Interessenten im Außenverhältnis und mit nachgelagerten Fachabteilungen im Innenverhältnis beschränkt wird, definiert. Weitere Voraussetzung ist, dass die Einheit in signifikantem Ausmaß wirtschaftlich mit dem Auftraggeber verbunden ist. Insbesondere zählen hierzu durch Outsourcing ausgelagerte Einheiten, die zwar subjektiv organisatorisch und wirtschaftlich autonom sind, aber objektiv innerhalb des Konzernverbundes in Form einer internen Abteilung geführt werden und somit eher als autonom bezeichnet werden können. Diese Abgrenzung obliegt der Einschätzung des jeweiligen Lesers.  Bewusst beschränkt sich unsere Betrachtung auf absolute Inhouse-Einheiten obwohl die hier abgeleiteten Determinanten auch für Contactcenter als externe Dienstleister gelten, also für zwar organisatorisch eingebundene jedoch wirtschaftlich autonome wie autarke Einheiten mit eigenen, von den strategischen Zielen des Auftraggebers abweichenden, unternehmerischen Zielen.

Die Betrachtungen und angestellten Überlegungen basieren zum einen auf eigenen Erfahrungen als Führungskraft und aus Beratungsmandaten von stationären, Inshore und Nearshore, sowie virtuellen, multilingualen Multichannelcentern. Ausdrücklich entscheiden wir bei den Ableitungen zugunsten deren Umsetzbarkeit in der Praxis, also im Alltag von Führungskräften bzw. Projektverantwortlichen und gegen eine Überprüfung anhand der reinen wirtschaftswissenschaftlichen Lehre. Selbstverständlich halten die Ableitungen einer Überprüfung am Modell einer kompetitiven Ökonomie nicht stand und eine pareto-effiziente Allokation der hier untersuchten Güter wird nicht erreicht. Nach unserer Überzeugung führt allerdings die nicht-pareto-effiziente Allokation der Ressourcen nur im Modell zu einem Marktversagen und ist für eine Umsetzung in die Praxis nicht vorgesehen.

Welche Bedeutung eine Serviceeinheit für die Erreichung der unternehmerischen Ziele einer Unternehmung hat, ist von zahlreichen Faktoren abhängig. Die für unsere Betrachtung relevanten werden im folgenden Kapitel definiert und erläutert.

3. Callcenter Herausforderungen

Contactcenter stehen, wie häufig angenommen, gerade nicht vor grundsätzlich anderen Herausforderungen um langfristigen Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen als Unternehmen in den Bereichen Produktion, Handel oder Beratung. Im Gegenteil: Die definierten Ziele sind in großen Teilen intersektionell. So lassen sich bspw. die Ziele aus einer beliebigen Zielhierarchie nicht einer Branche oder Unternehmensart zuordnen: Gewinn, Kostenminimierung, Umsatzmaximierung, Produktivität, Wirtschaftlichkeit. Um nachfolgend von einheitlichen Standards auszugehen definieren wir unternehmerische Ziele als einen gegenüber dem gegenwärtigen Zustand veränderten zukünftigen, erstrebenswerten Zustand. Ein unternehmerisches Ziel unterscheidet sich von einem allgemeinen Ziel durch die Besonderheit der zugrundeliegenden Entscheidungen, welche der Natur der Sache nach rein wirtschaftlichen Prinzipien unterliegt. Diese Unterscheidungen können sodann nach Schmalenbach oder Gutenberg näher definiert werden. Für die Aussage unserer Kernthese ist diese Betrachtung allerdings unerheblich, weshalb wir sie an dieser Stelle unterlassen.

In diesem Kapitel werden wir uns die drei u. E. relevanten Ziele näher anschauen. Dem übergeordneten Ziel „Reorganisation als Grundlage zur Steigerung von Effizienz und Effektivität“ widmen wir ein eigenes Kapitel.

3.1 Spezifische Anforderungen an Contactcenter

Contactcenter stehen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben im Spannungsfeld zwischen drei entscheidenden beeinflussenden Größen:

  • Markt
  • Kunde
  • Unternehmen

Die Einflussfaktoren Markt und Kunde zählen wir zu den externen Faktoren während wir die besonderen Gegebenheiten, Anforderungen und Ziele der eigenen Unternehmung den internen Einflussfaktoren zurechnen. Daraus ergeben sich ein unterschiedlicher Umgang sowie unterschiedliche Anforderungen an fast alle Bereiche der Unternehmung.

Der Einflussfaktor „Markt“ verlangt eine permanente Beobachtung und Analyse. Die hieraus abgeleiteten Erkenntnisse, müssen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit möglichst frühzeitig in die mittel- und langfristige strategische Planung einfließen.

Der Einflussfaktor „Kunde“  wirkt in zweierlei Hinsicht auf die Unternehmung. Zum einen erwartet er die professionelle Abarbeitung seines platzierten Anliegens. Er greift hierzu auf das Know-how eines externen Dienstleisters, nämlich des Contactcenters, zurück. Auf der anderen Seite kennt der Kunde den von ihm bearbeiteten Markt genau und macht bei der Abarbeitung seines Anliegens Vorgaben die nicht zwingend mit den Unternehmenszielen des Contactcenters kongruent sind.

Die eigenen Ziele des Unternehmens als Einflussfaktor auf die Strategie beeinflussen jeden Bereich des Unternehmens. Wir gehen hierauf unter 3.1.3 ausführlicher ein.

 

3.1.1 Anforderungen des Marktes

Die Entscheidung, ein Contactcenter als externen Dienstleister einzusetzen, wird maßgeblich von drei Faktoren beeinflusst:

  1. Zugriff auf Projekt- und TK-Management
  2. Realisierung von Einsparpotentialen
  3. Weitergabe von wettbewerbsrelevantem Know-how

Auch die Unternehmung als Auftraggeber hat sich den Anforderungen eines sich verändernden Marktes anzupassen. Insbesondere durch den Einsatz innovativer Absatzwege (Direktmarketing, Internet, Social Media, …) wird der Markteintritt niederschwellig und auch für Wettbewerber unterschiedlicher Größe wirtschaftlich interessant. Der Zugang zu neuen, supranationalen Märkten wird somit immer mehr Wettbewerbern ermöglicht, sodass bisher stabile Märkte in ihr jeweiliges Extrem verkehrt werden. Da diese Umkehrung meist in Richtung von Verkäufermärkten zu Käufermärkten erfolgt, ändern sich auch die Anforderungen an die Unternehmen grundlegend.

Der Aspekt, den wir hier erörtern wollen ist die Kundenbeziehung. Aus Gründen der Einfachheit definieren wir die Grundlage des Käufermarktes als eine das Angebot übersteigende Nachfrage. Die Auswirkungen anderer Gründe, wie bspw. eine zeitliche Verschiebung zwischen Bedarf und Bedarfsdeckung, Abhängigkeiten zwischen Markteilnehmern oder Ausnutzen von deflatorischen Effekten sind für unsere Betrachtung marginal, sodass wir sie an dieser Stelle vernachlässigen.

Auf Käufermärkten erhalten sowohl die Gewinnung von Neukunden als auch die intensive Nutzung einer bereits bestehenden Kundenbeziehung höheres Gewicht als auf Verkäufermärkten, auf denen wiederum der Fokus auf Produktebene liegt. Die Analyse des Kundenverhaltens wird hier zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, sowohl für die Unternehmung als auch für das Contactcenter.

Durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologien wird außerdem der nachfragende Marktteilnehmer in die Lage versetzt, kurzfristig Produkte und Leistungen miteinander zu vergleichen, was die Anforderungen an Preisgestaltung und Qualität der nachgefragten Güter steigert. Aber auch auf Anbieterseite macht sich der Einsatz moderner Kommunikationstechnik bemerkbar, denn sie ist Grund dafür, dass Produkte und Dienstleistungen immer in immer kürzeren Abständen bzgl. Preis und Leistung modifiziert und die Amplituden der Lebens- und Innovationszyklen immer kürzer werden. Die Unternehmung muss diesen geänderten Erwartungen in beiderlei Hinsicht entsprechen. Dies wird insoweit schwieriger, als von Kunden nicht erwartet werden kann, diese Erwartungen auch zu verbalisieren. Die Beobachtung von Markt und Wettbewerbssituation wird somit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor und an Bedeutung weiterhin gewinnen. Selbstverständlich genügt hier nicht die Umsetzung oder Übernahme am Markt bereits etablierter Leistungen. Unternehmungen, welche dauerhaft erfolgreich am Markt präsent sein wollen, setzen auf ein professionelles Innovationsmanagement, das alle strategischen und operativen Einheiten umfasst.

Wir befassen uns hier vorrangig mit den Leistungen, die im weitesten Sinne dem Bereich „Customerservice“ zugeordnet werden können und hier insbesondere mit Leistungen, die über ITK-Kanäle generiert werden.

Auf die Art der Marktform, Käufer- oder Verkäufermarkt, wurde ja bereits an anderer Stelle hingewiesen. Ein zusätzliches Kriterium für Märkte ist deren Sättigungsgrad. Je höher der Grad der Sättigung, desto intensiver wirken die den Güter innewohnenden oder zusätzlich angebotenen Leistungen auf die Marktdurchdringung des Gutes. Vereinfacht ausgedrückt: Je gesättigter der Markt, desto wichtiger wird der Zusatznutzen, der den Marktnachfragern neben dem eigentlichen Produkt angeboten wird. Der über Contactcenter am wirksamsten anzubietende Zusatznutzen heißt „Service“. Innovative Serviceleistungen steigern den Kundennutzen und bedeuten eine intensivere Abgrenzung von den Produkten der Mitbewerber. Je intensiver eine Kundenbeziehung genutzt werden kann, desto langfristiger kann sie wirken und desto günstiger muss die Kosten-Nutzen-Analyse sowohl für den Nachfragenden, als auch für den Anbietenden ausfallen.

Ein wichtiger Aspekt im Bereich Service hat seit der fast flächendeckenden Nutzung des Internets eine immer größere Bedeutung erlangt: Schnelligkeit. Gemeint ist hier nicht nur die permanente Erreichbarkeit (24/7) der Einheit sondern auch die unverzügliche Reaktion durch die angefragt Stelle. Die ist in der Regel eine der Serviceeinheit nachgelagerte Fachabteilung. Hier ist eine effiziente Kosten-Nutzen-Analyse absolut unerlässlich, da zwar die Anhebung eines vereinbarten Servicelevels von Standard 80/20 auf bspw. 90/20 mit einem so hohen Einsatz an personellen und finanziellen Ressourcen verbunden sein kann, dass deren Umsetzung nur dann ratsam ist, wenn über die Vernetzung vor- und/oder nachgelagerter Einheiten die Unternehmung ihrerseits in der Erreichung ihrer strategischen Ziele unterstützt wird.

Wir unterscheiden nach den Kontaktarten

  1. Telefon
  2. Mail
  3. Social Media
  4. Fax
  5. Brief

und befassen uns hier ausschließlich mit dem elektronischen Direktkontakt, also den Punkten 1. bis 3..

Nahezu alle Unternehmungen, unbeachtet ihrer wirtschaftlichen Bedeutung, sind auf den oben genannten Kanälen präsent. Die Auswahl des Kanals durch den Kunden erfolgt hauptsächlich in der Erwartung der schnellsten Reaktion durch den Adressaten, i.d.R. durch Erwartung der finalen Bearbeitung des Anliegens, dessen Rahmen fast ausschließlich durch den dem Mitarbeiter eingeräumten Handlungsspielraum gesetzt wird. Daraus folgt: Je höher der Handlungsrahmen des Mitarbeiters, desto höher die Quote der finalen Bearbeitung, desto geringer die Quote der Weiterbearbeitung durch eine Fachabteilung bzw. das Risiko des Zweitanrufs durch den Kunden und die damit bereits erfolgte Eskalation des Vorgangs.

Wir sehen hier die Wichtigkeit der bereits angesprochenen effektiven Analyse durch die effiziente Modellierung der Schnittstellen der Serviceeinheit zu nachgelagerten Fachabteilungen sowie die Notwendigkeit, ausgewählte Einheiten mit entsprechendem Handlungsvollmachten im Rahmen der rechtlichen Vorgaben auszustatten und intelligent zu vernetzen. An dieser Stelle verweisen wir ausdrücklich auf den Artikel „Notwendigkeit der Einführung eines Mindestlohns für Mitarbeiter in Contactcentern (Volker N. Staroste, 2012)

Während die nachgelagerte Fachabteilung der Unternehmung in den meisten Fällen zu den Zeiten durch Mitarbeiter besetzt ist, zu denen auch die Kunden ihrer Arbeit nachgehen, ist sowohl in internen Serviceeinheiten als auch in Contactcentern die Ausweitung der Erreichbarkeit längst Alltag, nicht selten sogar in Form einer 24/7-Erreichbarkeit. Durch die Erhöhung des technischen Einsatzes der Serviceeinheit wird diese in Lage versetzt, sämtliche Kanäle, auf welchen Kundenkommunikation stattfindet, zu bedienen und professionell zu managen. Wer hier nur an eine erweiterte Funktion eines Telefondienstes sieht, befindet sich hoffnungslos im Gestern. Nur die Unternehmungen, welche in der Lage sind, auf allen vom Kunden gewählten Kanälen zu kommunizieren und zu gestalten, im Marketing eine längst erkannte Notwendigkeit, wird auch in der Lage sein, langfristige Kundenbeziehungen zu generieren und aktiv zu managen.

 

3.1.2 Anforderungen des Kunden

Es gibt unzählige Gründe aus Sicht eines Kunden mit der Unternehmung in Kontakt treten zu wollen. Das Optimum im Modell sieht in der folgenden Grafik nur drei Punkte vor. Der hier aufgeführte Punkt 4. allerdings birgt das größte Lernpotential für die Unternehmung.

  1. produktspezifisch
  2. unternehmensspezifisch
  3. servicespezifisch
  4. Picht spezifizierbar

Zu 1. produktspezifisch

Unter einer produktspezifischen Kontaktintention fassen wir alle Kontaktversuche zusammen, die im Betrieb (oder auch Nichtbetrieb) bzw. in Nutzung oder Verbrauch des Produktes begründet sind.

Zu 2. Unternehmensspezifisch:

Die Gruppe der unternehmensspezifischen Gründe wird gebildet aus allen Intentionen, die nicht durch Punkt 1 begründet sind, also keinem Produkt eindeutig zuzuordnen sind, aber auch nicht einem eher ablauforganisatorischen Charakter entsprechen. Eine solche Anrufintention ist dann unter Punkt 3 zu subsumieren, der die Gruppe der Serviceanfragen definiert, also Fragen zu Rechnung, Vertrag, Kündigung, Kundendienst, Erreichbarkeit, etc. Selbstverständlich kommen bei dieser Aufzählung branchen- und unternehmensspezifische Divergenzen zum Tragen, welche durch eine Verlagerung der Schwerpunkte innerhalb der aufgeführten Gewichtung Ihren Ausdruck findet. Von uns ergeht an dieser Stelle die Empfehlung, die Anzahl der Schwerpunkte nicht bzw. max. um 2 Punkte zu erhöhen und in max. 2 Ebenen ebenfalls die Anzahl der in Ebene 1 festgelegten Punkte nicht zu überschreiten.

Skizze 1

Befassen wir uns zuerst mit dem Versuch der elektronischen Kontaktaufnahme des Kunden. Keine Selbstverständlichkeit und deshalb hier auch erwähnenswert sind die ersten drei Punkte der Kundenerwartung:

  1. Die dem Kunden zuletzt mitgeteilte Rufnummer muss aktiviert sein, d.h. der Anrufer erhält ein Freizeichen oder eine Ansage (siehe Punkt X. IVR).
  2. Ein Mitarbeiter des Unternehmens ist technisch dazu in der Lage, einen Anruf auch entgegenzunehmen.
  3. Der den Anruf entgegennehmende Mitarbeiter ist der Adressat des Anrufenden, also in der Lage, den Anrufgrund des Anrufenden final zu bearbeiten.

Eine Erhebung aus dem Jahre 2011 (!) unter 570 europäischen Unternehmen, die eine oder mehrere Serviceeinheit betreiben (Inhouse und/oder Outhouse) ergab, dass 87% der Unternehmen in einem Zeitraum von 5 Jahren vor dem Erhebungsdatum zwar alle Interessenten und Neukunden über Änderungen der Erreichbarkeit (hier: Änderung der Rufnummer durch Erweiterung der ITK-Anlage bzw. der Servicezeiten) informiert hatten. Weitere 23% der befragten Unternehmen gaben an, Präsenzbetreuer im Bereich der Small- und Middleaccounts mit der Informationsweitergabe betraut zu haben, Der Erfolg einer Kampagne wurde allerdings nicht über eine zentrale Datenbank erfasst, weshalb insbesondere Small- und Middleaccounts, die eher dazu neigen den direkten Kontakt zu einer Serviceeinheit aufzunehmen als zu einem „Account Manager“, erst beim Versuch das Unternehmen über die Serviceeinheitt zu erreichen verärgert feststellten, dass diese Einheitin der bisherigen Form nicht mehr existierte. Wichtige Kontaktgründe, in den meisten Fällen auch noch positive, bleiben somit nicht nur ungenutzt sondern führen auch noch zu einer Umkehr, nämlich zu Verärgerung und somit Beeinträchtigung der Kundenbeziehung.

In den allermeisten von uns untersuchten Fällen hat sich die Erkenntnis, dass der entscheidende Erfolgsfaktor für eine langfristige Kundenbeziehung der adressierte Contactcenter-Mitarbeiter ist zwar zwischenzeitlich eingestellt, allerdings noch nicht in nennenswertem Umfang auf die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter in den Contactcentern niedergeschlagen. Unstrittig ist, dass Kundenerwartungen sich in drei Kategorien zusammenfassen lassen:

  1. Der Mitarbeiter soll in der Lage sein, unterschiedliche Anliegen des Kunden zu erkennen und bereits bei der Schilderung des Sachverhalts ein Kundeanliegen zu konkretisieren.
  2. Weiterhin soll der Mitarbeiter Generalist sein, sehr unterschiedliche Kundenanliegen final zu bearbeiten und sich dem unterschiedlichen Wissenstand der Kunden anzupassen.
  3. Der Mitarbeiter soll weiterhin in der Lage sein, dem Kunden differenziert darzustellen, in welcher Abfolge welche Schritte durch den Kunden vorgenommen werden müssen bzw. welche Schritte nun innerhalb der Unternehmung zur Bearbeitung des Kundenanliegens eingeleitet werden und ob evtl. weitere Voraussetzungen geschaffen werden müssen oder Informationen des Kunden benötigt werden. Dazu muss der Mitarbeiter fachlich und emotional in der Lage sein, eine kompromisslose Kundenperspektive einzunehmen. Aktives Zuhören sowie eine permanente Bestätigung des Kunden zur Absicherung des Verständnisses des vorgetragenen Anliegens ist in der Bearbeitung von Kundenwünschen ein aus kaum nachvollziehbaren Gründen vernachlässigter Aspekt.

Der Mitarbeiter soll also in der Lage sein, ein Kundenanliegen final zu bearbeiten, möglichst während des Erstkontaktes. Dazu muss er mit entsprechender Handlungsvollmacht ausgestattet sein. Wird dem Kunden der Eindruck vermittelt, der für ihn zuständige Mitarbeiter ist nur unzureichend mit Handlungsbefähigungen ausgestattet, so diskreditiert dies den Kunden und beeinträchtigt die Kundenbeziehung nachhaltig. Nichts ist ärgerlicher als festzustellen, dass man an der falschen Schlange angestanden hat. Jeder Anruf, der nicht final bearbeitet werden kann und dessen finaler Bearbeitung keine rechtlichen Gründe entgegenstehen, ist eine Bankrotterklärung für einen funktionierenden Customerservice.